90% стратегий проваливаются ещё на стадии замысла

Просто в бизнесе это признавать не принято

Вуди Аллен однажды сказал: 90% фильмов обречены ещё на стадии сценария. Не из-за актёров, режиссёров или бюджета. Провал заложен в самой конструкции замысла — в его внутренних противоречиях, слабых связках, нестыковках. В бизнесе происходит то же самое. И дело даже не в том, что в бизнесе нет дублей, проваленный квартал не переснять, рынок не откатить назад, как киноплёнку, а отсутствующие бизнес-процессы не смонтировать на постпродакшене.

Что такое «сценарий» в бизнесе?

В кино сценарий — это последовательность событий, реплик, локаций. Отвечает на вопрос: что и в каком порядке происходит?

В бизнесе аналог сценария — это связка двух реальностей:

• Стратегия — куда идём, зачем, с какой скоростью, с какими рисками.
• Архитектура — на чём едем: оргструктура, процессы, IT-ландшафт, компетенции людей, финансовая модель, система принятия решений.

Сами по себе стратегия и архитектура — не провал. Провал — это разрыв между ними. Когда стратегия требует одного, а архитектура способна на другое. Или когда архитектура живёт своей жизнью, а стратегия делает вид, что этого не замечает.

Вот это и есть «плохой сценарий в бизнесе» — замысел, который внутренне противоречив, потому что две его половины не совместимы.

Одна проблема, две культуры

В кино у сценария есть все шансы быть проверенным до начала основных съёмок. Читки, раскадровка, тестовые дубли, предпродакшн — индустрия выстроила целую систему фильтрации. Если выясняется, что сценарий требует сцены в открытом космосе, а бюджет позволяет только зелёный экран, это можно обнаружить до того, как потрачены миллионы. И всё равно 90% фильмов проваливаются.

Потому что внутренние противоречия замысла — слабые мотивации, логические дыры, нестыковки в характерах — часто остаются незамеченными даже на стадии читок. Их не видно, пока не начнёшь снимать. А когда начинаешь — уже поздно: бюджет утверждён, график подписан, актёры заняты.

В бизнесе ровно то же самое. У нас тоже есть «предпродакшн» — стратегические сессии, финансовые модели, презентации для совета директоров. И тоже кажется, что всё проверили. Но разрыв между стратегией и архитектурой остаётся незамеченным до первого квартала реальной работы. А когда проявляется — переснимать уже некогда и нечем.

В кино на этом этапе можно попытаться переписать сценарий под реальность. В бизнесе — тоже можно. Но это не гарантия успеха. Переписанный сценарий может оказаться не лучше исходного, а проблемы, заложенные в изначальном замысле, имеют привычку возвращаться в новом обличье.

И главное — цена такой «переписки» в обоих случаях огромна. В кино это сорванные графики, перерасход бюджета, демотивированная съёмочная группа, потерянные кассовые сборы, а иногда — крах целой студии. В бизнесе — потерянные кварталы, сожжённые инвестиции, ушедшие клиенты, выгоревшая команда, а иногда — смерть компании.

Так в чём же разница?

В кино хотя бы знают статистику: 90% фильмов проваливаются на стадии сценария. Там не делают вид, что читки и раскадровка спасают от всего. Там знают, что большинство сценариев всё равно провалятся, но пытаются отсеять худшие.

В бизнесе царит иллюзия, что «у нас всё под контролем». Что стратегическая сессия и финансовая модель гарантируют успех. Нет. Они гарантируют только то, что разрыв между стратегией и архитектурой обнаружат не до старта, а в процессе. Когда исправлять уже поздно или слишком дорого.

Реальный пример: банки, Cobol и ушедшие пенсионеры

До сих пор критическая инфраструктура крупнейших банков США и даже внутренние системы ФРС работают на Cobol — языке, созданном в 1959 году. Десятки миллионов строк кода.

В 90-е и 2000-е банки приняли стратегическое решение: не переписывать legacy-системы на современные языки, не документировать код, не создавать системы передачи знаний. Это позволяло экономить миллиарды долларов и двигаться быстро.

Платой стал риск: знания о том, как работает критическая инфраструктура, хранились исключительно в головах программистов, которые писали этот код десятилетиями.

Когда в 2010–2020-х годах эти программисты начали массово уходить на пенсию, стратегический риск стал реальностью. Системы продолжали работать, но никто уже не мог гарантировать, как они поведут себя при изменении внешних условий.

В 2020–2021 годах, во время массовых выплат по программам поддержки бизнеса (PPP loans), несколько крупных банков оказались на грани коллапса. Потому что единственные люди, понимавшие, как связаны модули в Cobol-коде, уже не работали.

Это классический провал стратегии: долгосрочные риски были принесены в жертву краткосрочной экономии. Банки не проиграли конкурентам. Они не стали жертвой кризиса. Они проиграли собственному прошлому решению — не документировать, не передавать, не заменять.

Вуди Аллен сказал бы: проблема была в сценарии с самого начала. Просто её заметили через 20 лет.

Что проверить «до съемок»

Правильный стратегический консалтинг начинается не с целей и KPI. И не с аудита архитектуры как самоцели.

Он начинается с проверки совместимости:

1. Диагностика разрыва — выдерживает ли существующая архитектура новую стратегию? Где узкие места?
2. Выбор вектора изменений — что проще и дешевле: перестроить архитектуру под стратегию или скорректировать стратегию под реальные возможности системы?
3. Проектирование связки — как сделать так, чтобы стратегия и архитектура не расходились снова через год?

Без этого любой стратегический план — просто хороший сценарий для системы, которая не способна его сыграть.

---

90% провалов заложены на стадии замысла. И в кино, и в бизнесе. Разница лишь в том, что в бизнесе это признавать не принято.

Хотите узнать, насколько ваша архитектура совместима с вашей стратегией? Мы начинаем с диагностики этого разрыва. До того, как он начнёт стоить вам денег.